L’axe d’intervention Développement local

Cette fiche s’adresse au secteur non marchand et, notamment, acteurs du monde de l’éducation permanente, de l’économie sociale, de la culture et du sport, qu’ils soient privés ou publics.

Le mot d’ordre pourrait se résumer dans le mot « mieux » :

  • Mieux faire, mieux se préparer,
  • Mieux anticiper, mieux s’entendre,
  • Mieux respecter les gens ou l’environnement, etc.

Ce mot « mieux » s’oppose au mot « plus » qui lui se retrouve dans des expressions comme …

  • Plus de moyens pour… ,
  • Plus de personnel pour … ,
  • Plus d’organismes d’aides…

Car il n’est pas toujours nécessaire et productif  d’ajouter, de créer alors qu’il peut suffire « d’optimiser son potentiel ».

L’objectif principal reste de maintenir, mais surtout de créer, à court ou moyen terme, des emplois pérennes dans notre zone d’action.

Le secteur non-marchand est un réservoir potentiel d’emplois nouveaux ou à créer.

La problématique de ce secteur est l’autosuffisance financière ; il y a, certes, les subventions mais elles sont parfois aléatoires et souvent limitées à l’excès.

Le rôle de la Fondation ne peut être de se substituer, à long terme, au pouvoir subsidiant classique ; la Fondation peut partager les risques de la création (faire ses preuves avant d’être reconnu et subsidié) ou assister, lors d’un développement ou d’une restructuration, visant à accroître ou restaurer l’indépendance financière.

La contribution aux filières d’emplois alternatifs (chèques-services,…) fait aussi partie des centres d’intérêt de la Fondation.

En outre, même si à court terme, aucun emploi direct n’est créé, l’intégration de technologies vertes ou favorisant les économies d’énergie dans les entreprises fait aussi partie des objectifs poursuivis par la Fondation.

En termes de stratégie, les précisions suivantes apparaissent utiles :

  • prendre en compte de manière explicite le statut bénévole dans la gestion des associations et ouvrir les aides offertes dans l’aspect « formation »  à ces personnes,
  • ouvrir également aux bénévoles opérationnels le bénéfice des aides dans les secteurs sociaux, culturels où ils sont considérés comme des pivots de l’activité ou comme une ressource dont les opérateurs ne peuvent se passer sans mettre en danger l’accomplissement de certaines missions,
  • parlant de bénévolat, il faut attacher une importance particulière aux projets « féminins »,
  • mentionner explicitement que les acteurs publics ont accès, pour eux ou pour leurs démarches de collaboration, aux aides proposées dans ce cadre,
  • pour les formations d’adultes sans travail, les projets visant leur formation et leur réinsertion sur le marché du travail sont acceptables en fonction de la crédibilité réelle de la réinsertion et de la remotivation des personnes concernées,
  • informer les porteurs que notre souhait est de ne pas dépasser deux années de soutien.

La stratégie pour atteindre cet objectif repose sur des projets émanant de 4 types d’acteurs :

  • Les pouvoirs publics locaux,
  • Les acteurs sociaux, culturels, éducatifs et sportifs,
  • L’ensemble des acteurs « fédérateurs »,
  • Les promoteurs de formations en faveur des acteurs ci-dessus.

Le temps de travail et les compétences des membres de l’Equipe doivent être considérés comme la première aide fournie aux porteurs de projets.

Ce temps et ces compétences peuvent être utilisés pour la mise au point du projet, la recherche de financements extérieurs, la mise en relations avec d’autres acteurs, etc.

Par ailleurs, si les conditions de gestion et d’accompagnement sont suffisantes, une aide financière peut être accordée sous la forme  :

  • d’une avance récupérable sur subsides à taux réduit,
  • d’un prêt à 0%,
  • d’un cautionnement, direct ou via organisme-tiers, à titre onéreux ou gratuit,
  • d’un don (en 1 ou plusieurs tranches, avec énoncé des conditions de libération).

Ces aides financières porteront sur :

  • Le coût salarial inhérent au personnel lié au projet, …
  • Le coût des formations,
  • Les besoins immatériels liés à des expertises diverses en gestion, en gestion comptable et financière, en management des ressources humaines, etc. ,
  • Le besoin en fonds de roulement inhérent au projet en développement,
  • Les frais de fonctionnement liés aux projets de mise en réseau,
  • Les besoins immobiliers s’ils sont liés à un projet de formation ou dans le cadre d’un programme d’économie d’énergie,
  • Les investissements matériels (bureautique, informatique, …),
  • La prise en charge de pertes si le plan de redressement est sérieux et viable avec un encadrement à la gestion et une gouvernance adaptée.

Ne sont pas admissibles les investissements suivants :

  • L’immobilier (investissement immobilier traditionnel seul, pur et dur), sauf les exceptions ci-avant.
  • Le financement de véhicules utilitaires ou de fonction.

Les porteurs de projets doivent tenir compte dans la mise au point de leur projet d’un plafond de 60.000 € dans l’intervention de la Fondation Chimay–Wartoise.

  •  Installation du demandeur ou réalisation du projet dans notre zone d’action ou, dans le cas d’un projet extérieur à notre zone d’action, un impact majeur et déterminant sur le développement de notre zone d’action ;
  • Satisfaction minimale des 3 critères suivants :
    • capacités minimales de gestion et d’accompagnement,
    • véritable enracinement dans notre zone d’action,
    • structure juridique représentant le porteur,
    • budgétisation suffisamment claire et détaillée du projet ;
  • Intégration minimale du projet dans les objectifs cités ci-dessus.

Les projets ne remplissant pas les conditions de recevabilité ci-dessus peuvent être refusés directement par l’Equipe Opérationnelle.

Si les projets répondent aux critères de recevabilité décrits au point précédent, ils sont ensuite soumis à un jury de sélection. Ce Jury examine les projets en fonction des critères d’appréciations suivants, liées d’une part, au porteur lui-même et; d’autre part, au projet.

Critères d’appréciation sur le porteur de projet

  • Les capacités du dirigeant, son réseau, les capacités également de l’équipe de gestion (les réussites antérieures, l’expérience professionnelle préalable en cas de création récente, les capacités de gestion, de communication, les capacités techniques);
  • L’intégration du demandeur dans son environnement régional, son enracinement, ses relations positives et constructives déjà mises en œuvre avec des partenaires potentiels de notre zone d’action;
  • La qualité de la structure financière du porteur de projet (résultats passés positifs sauf justifications – revenus assurés via des sources extérieures pour les acteurs non marchands) et la tenue effective d’une comptabilité;
  • L’adaptation de la structure juridique à l’exercice de l’activité;
  • L’accompagnement effectif par, au moins, un intermédiaire reconnu, public ou privé.

Critères d’appréciation sur le projet lui-même

Pour les projets de type « formation – organisation – gestion »,

  • L’intégration dans les objectifs décrits ci-dessus;
  • La cohérence de la demande avec la situation interne ou avec les projets du demandeur;
  • La qualité des apports directs ou indirects au porteur de projet;
  • La réalité, ensuite la qualité et la quantité des démarches effectuées afin d’obtenir des financements extérieurs y compris les subventions publiques;
  • La part d’autofinancement;
  • Les résultats mesurables que le porteur s’engage à transmettre dans le cadre du suivi du projet.

Pour les projets de type « mise en réseau et partage de compétences » :

  • Le public final profitant de ce projet : la réalité prouvée de son besoin, l’adaptation du partenariat à un processus visant une meilleure prise en compte de son besoin réel;
  • La qualité des synergies souhaitées / déjà détectées;
  • Le caractère finançable/subventionnable ou non des éventuelles concrétisations futures attendues;
  • Le nombre d’opérateurs concernés;
  • Le mode de gestion du partenariat envisagé (respect des partenaires, gestion réellement participative, souplesse du fonctionnement);
  • La part d’autofinancement;
  • Les résultats mesurables que le porteur s’engage à transmettre dans le cadre du suivi du projet.

 

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